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照明企业该如何做才稳拿全球公共市政项目?

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2015-09-11 作者:孙伟 来源:LED市场 网友评论: 0

摘要: 在经济全球化浪潮之下,贸易、投资、技术、人才等壁垒逐步消除,所有的企业都必须,也有权利和义务去面对全球市场的竞争。就LED照明产业而言,由于人口、消费能力、消费习惯的原因,中国市场占全球市场份额的10%。因此,全球市场才是未来的主战场。

  举例说明如下:

  1. 某国智慧城市项目;

  2. 运营商EMC为中方控股的合资公司,帮助所在国家政府设计相关并参与管理;

  3. 制造商中国某企业,按照设计要求生产制造;

  4. SPV香港某公司,处理剥离后的EMC公司之应收账款

  5. ABS发行地香港

  按照这个商业模式,项目主导者可以在中国生产,在香港融资,在泰国完成项目。基本达到产融结合,全球竞争的目标。同理,上面的操作模式在国内市场同样适用。

  上市公司+PE方式=跨境并购主流

  金融支持LED产业的全球化发展,另外一个非常重要的方面就是参与全球并购。纵观工商业历史,任何一个产业发展一定阶段都会面临一个市场重组的问题,而并购是市场重组的一个有效手段。就企业个体而言,伟大的企业都有一个初创、发展、扩张的历史。并购是企业扩张的有效手段。

  第一, 横向整合并购可以扩张市场空间,拓展产品线,垂直整合并购可以打通产业链,掌握核心技术。

  第二, 并购可以实现本地化运作,绕开各种壁垒。

  第三, 并购可以根据不同国家市场特点跨越式实现多品牌运作。

  当然,并购扩张涉及企业发展战略中根本性的问题,需要从全球角度出发,对资金、人才、技术、产能、管理、文化等多种元素进行充分分析并在此基础上设计合理的战略。同时,涉及到复杂的金融、法律、文化、行销等多种问题。因此可以说,全球战略的设计能力与执行能力是并购成功的关键。

  目前,就本人了解状况,许多在国内有一定地位的LED企业都有海外并购的冲动和资金实力。但是,要完成并购这种复杂的系统化工程,在全球扩张,整合全球资源,对于业务相对单一,资历尚浅的中国LED企业来讲,还有很大难度。首先交易本身需要建立在完善的战略规划与人才储备基础上;其次并购之后的持续发展更需要各种资源的支持,及对资源的有效利用能力。客观条件决定,大多数企业并购需要借助外部的力量,特别是资本的力量才能稳步走向全球,以达到优势互补,共赢的目标。而随着中国金融业的逐步成熟,很多投资者的眼光也开始投向全球市场,寻找商机。因此,客观条件决定,制造类上市公司加产业基金(PE)的方式将逐步成为业内跨境并购的主流。

  产业基金(PE)的优势:

  1.资金募集能力强,可持续性投入,并可通过专业手段抵御风险。

  2.人才优势。许多基金管理团队都由工商管理,会计师,律师等专业人士组建,具有比较丰富的跨国商业经验丰富。

  当然,产业基金与制造企业要建立默契的战略合作关系,相互支持还需要一定的时间。就并购市场的行情来讲:

  1、国内外的中鱼吃小鱼的并购已经发生很多了,这类并购主要是二线企业对三线以下中小企业的并购,对行业整体的影响面不大,对并购的双方挑战也不大,甚至部分是现金并购。但是,目前还很难评估并购的效果。

  2、大鳄对中鱼的攻击已经初步开始,这是大鳄进行产业布局的重要环节。这类并购主要表现在一线企业对国内外二线企业的并购。在这类并购中,就算是一线企业有丰富的现金流,机遇风险与管理能力的考虑,一般需要一些中等产业基金的支持。

  3、大鳄之间的较量还没有真正开始,都在蓄势待发,准备未来的决战,这类并购都会涉及资本大鳄的参与,影响面是非常广泛的,决定着品牌的生存与发展,行业走向,竞争格局,行业人士的职业的前途等。就目前来讲,金沙江对LUMINLEDS的并购实际上还是概念炒作阶段,还不算是大鳄之间的较量。因为,并购的主导者所掌控的企业并没有在市场销售取得过骄人的战绩,甚至都不算一线企业。也就是说,目前的产业整合行动只能算是金沙江的一厢情愿,结局如何,难以预料。

  基于以上事实,LED产业给中国的相关产业基金也创造出了非常难得的历史机遇,对许多PE机构来讲,LED照明及智慧城市应该是一个非常有吸引力的概念。但是,谁能把握住这些机会呢?让我们拭目以待。

  未来的竞争主战场在全球市场,而要赢得未来的竞争,全球化的思维格局业内企业高层来讲是基本的素养。那么什么才是全球化的思维格局与战略素养?是文化素养与思维角度、是商业眼光与应变能力、是竞争策略与执行能力。

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