透过“用工荒”的现象发现，除了一小部分企业因为经营规模扩大需要增员，大多数企业都是因为没能“留住”员工而不得已招人补充。面对“用工荒”的困境，企业该如何应对?

　　开“源”：以发展、创新为根本

　　把招工作为企业发展策略

　　中国人口红利的优势已经一去不返了，人们已经从物质需求转向物质及精神需求。“用工荒”，在未来也许会成为一种社会常态。

　　当“用工荒”不再属于一种特殊现象时，企业有必要把招工列为长期的发展策略，以保证企业的用人需求。除了传统的人才市场招聘，企业应该开辟更多的招工途径，如人才推荐激励制度，对于向企业推荐员工者实行奖励制度。太平洋网络就一直在实行人才推荐激励制度。据笔者了解，对于推荐员工者，一旦成功入职，推荐者会获得1200元奖金。而推荐资深员工或管理人才，其奖励金额则更高。

　　另外，实行实习补贴制度也是一个明智之举。LED上游企业，则属于技术型企业，虽然限于规模、知名度等原因，可能大多数无法获得校招的资格，但可以通过提供实习岗位，实行较好的实习补贴制度来获得在校应届生的认可。

　　以机器代替人力 实现技术创新

　　经济新常态意味着过去那种简单的投资拉动增长的旧模式正在被慢慢抛弃，国家经济发展也正在调整为创新驱动模式。这种模式改变，注定让企业由过去劳动密集型转向技术密集型、知识密集型，由此，企业自然越发使用科技含量高和自动化程度高的生产设备，这就要求整个人力资源结构都必须进行重大调整。换句话说，解决“用工荒”，关键是需要厂家商户去谋求技术革新和结构转型。

　　晟碟集成陈亨由认为，自动化、标准化的生产，对于LED这个行业来说是至关重要的。因为这样才能少用工人，在有限的人力资源当中，可以用自动化机器来代替，这部分省下来的钱可以给少部分员工更高报酬，才能留得住员工。虽然前期机器的投入成本较高，但是以长期的投入成本来看，自动化生产是未来发展的趋势。

　　从这个层面来说，“用工荒”的现象驱使工厂提高自身科技含量，增加自动化的生产，创造竞争力优势。

　　普万光电靳涛同样认为，以科技创新发展壮大的企业，有一种向上推动力会让员工感到自我价值实现的成就感，招工自然不会出现困难。

　　节“留”：以员工为中心是基础

　　用工荒问题，年年谈，但年年都有，上海稳润光电市场负责人表示，缓解用工荒，不仅在于招聘上面，企业更应该在如何留人上下功夫，只有企业对员工好，员工才会对企业有归属感，这是最重要的。

　　员工福利待遇是基本

　　在当前的物质社会，想要留住人才，最基本的还是员工的薪酬待遇问题。万润科技人力总监黄钢告诉记者，“用工荒是中国经济形势所衍生的问题，中国很多企业还没有跳出Made-in-China的怪圈，主要在人工和材料上压成本，没有开发产品和品牌的高附加值，所以工人工资没有很大的提升。”物价飞涨的今天，工资不高，工资涨幅又赶不上物价涨幅，员工离职也就不难理解了。企业应当改变过去的用人观念，把员工作为企业的核心资源进行管理与经营。

　　营造企业文化的魅力

　　随着经济不断发展，人们的追求也在不断地发生着变化。工人在付出劳动的同时，更多的是要实践个人价值和个人被尊重的程度。

　　除了工资待遇，企业文化也是能否留住人才的重要因素。企业文化，说浅一点，就是企业对于员工的关心程度。有消息透露，上海某照明企业的老板，国内的出差，都选择自己开车，如果当地有人在企业上班，势必买点礼物，亲自登门拜访员工家属。消息来源虽未经考证，但这不重要，重要的是，这种方法可以供广大企业学习效法，提升企业对员工的人文关怀，促进企业与员工之间的关系。

　　如中山品上照明，除了搭建完善的职业发展机制、公平公正的激励机制外，还投入财力、物力、人力为员工建设图书馆，购置休闲娱乐设施设备，召开员工运动会，组织集体生日会，成立品上照明学堂，开展职业技能培训等，帮助员工在为企业创造价值的同时，开心幸福的生活，并实现自我价值的提升和成长。

　　企业文化的建设至关重要，有的企业或许团队成员没有高薪，但是他们都很快乐。因此，如何让员工开心工作，让员工能够看到未来，从而愿意与企业同甘共苦的走下去，这是领导人必须思考的问题。

　　普万光电靳涛分析道，通过我们企业自身的实际情况和身边的一些优秀企业的交流，在LED行业里面，我们总结有两种企业在人才建设中不会发生或者很少发生招工难的现象，其一是技术创新型企业，另外就是企业文化做的非常优秀的企业，他们以“文化”作为吸引力，一直不断的吸引和影响人才，这种文化也就是企业的魅力。

　　所以，我们要提倡企业应该不仅在业务上面不断的发展与完善，在创新和团队建设以及企业文化中，也应该不断的完善与进步，这样才能保证在发展的同时，团队也能紧跟其后，不断的成长与进步。

　　针对性制定人才培养计划

　　在珈伟股份副总裁、品上照明副总裁刘克锋看来，企业在发展的过程中，每一步的跨越需要领导与员工共同完成，决策者更多的是需要帮助员工实现自己的梦想，那么企业也就实现了梦想。”企业在发展的过程中，也应建立起一套完善的选人、用人、育人、留人机制，通过完善的人才成长、晋升、激励机制，以及优秀的企业文化留住人才，让有志之士实现职业梦想。

　　根据所从事工作的性质，人才可分为基础型人才、管理型人才、高端管理人才等，随着大批人才的加入，照明行业的基础型人才和管理型人才基本可以满足需求，但是高端管理人才仍有缺口。对于企业来说，不同类型的人才需求，可以采用不同的招聘方式来解决。基础型人才和一般管理型人才，考虑较多的是企业提供的待遇和福利条件，而对高端人才来说，待遇只是其中的一个方面，他们更多考虑的是平台的发展前景，是否可以实现自己的价值，以及企业能否提供相匹配的资源去实现目标。

　　企业所处的自身现状和发展阶段不同，在人才需求理念上也有一定的差别。一般来讲，基础型人才和一般管理型人才可以采用企业自行培育为主的方式，制定人才养成计划，培育员工素质，提升职业技能，并以完善的晋升渠道实现员工的职业需求，最终从精神层面增强员工的归属感以及对企业的忠诚度，凝聚企业前进的动力。高端管理人才因为需要具备很高的素质和能力，而培养需要较长的时间，尤其是当企业处于快速发展时期，依靠自己培养的方式很难满足对高端人才的需求，这种情况下，“空降”也是一种可以考虑的方式，但此类人才的选择，关键还是在于其与企业是否有一致的目标和共同的愿景。

　　让员工成为企业的主人

　　随着第一期员工持股计划(草案)亮相，停牌近一个月的洲明科技(300232)3月3日正式复牌。公告显示，洲明科技本次员工持股计划也采取了近期较为流行的结构化方案，该员工持股计划的集合资产管理计划合计规模达到1.8亿元，杠杆比例为3.5倍。按照停牌前的股价计算，该集合资产管理计划能购买洲明科技的股票上限约为1042.27万股，占公司现有股本总额的5.13%。

　　西门子公司也在近日宣布，今年，西门子向员工派发了约549000股公司股票，总价值约为5200万欧元。与去年派发的44万股相比，总量增长25%。包括中国在内，来自63个国家的约78000名西门子员工在今年的公司配股计划中获益。西门子于2009年推行员工配股计划，作为购买股票的额外激励。根据西门子的配股计划，员工每购买三股公司股票，就将在三年的等待期结束后免费获得一股配股。全球约11.1万名西门子员工参加了2015年公司员工持股计划，与去年相比增加4%。

　　结构化员工持股计划从去年下半年开始流行，各行业都在不断深化施行。农历新年之前被炒得热火朝天的年终奖，在众多IT巨头的年终奖中，就有对优秀员工实行奖励股份。实行员工持股制度，其实最重要的一点是，让员工成为企业的主人，这是一种员工个体被尊重的最好体现。

　　企业与员工，利益为两者之间的核心纽带。员工持股计划，在一定程度上将员工收益与企业未来发展直接挂钩，实行利益捆绑，使两者成为利益共同体，可以极大的提升员工的积极性。而站在员工的角度而言，员工持股计划也让员工对企业更具有归属感与责任感，无疑是一种双赢的策略。