中国企业海外并购大多只能是蛇吞象，收购时就资金不足，娶到手之后，也就很容易钱不够花，倒在现金流上。

　　在联想、TCL和京东方的并购中，其财务能力都受到巨大考验，但综合比较起来，最终财技胜出的是京东方。

　　联想：私募束缚了手脚

　　联想在并购上不缺钱，这是杨元庆一再强调的。但事实是，联想并购IBMPC时，手上只有30亿元现金，而收购价格是12.5亿美元，其中8亿美元要求现金，4.5亿美元股票，还要留出2.5亿美元现金备份，以应付一些突发状况，还要承担5亿美元债务，差距不是一点点。

　　为收购成功，联想决定私募，对方正是竞购伙伴德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美国新桥投资集团(Newbridge Capital LLC)，三家联手向联想投资3.5亿美元，代价是联想让出约10.2%的股权，并允许他们2.725港元的价格执行约2.37亿股的联想股份非上市认股权证。

　　虽然联想并购时的负债率仅有27%，还算吃得消，但外资股权还是乱了新联想的阵脚，为照顾他们的意愿，新联想在整合上迟迟不敢动真格，只管消炎，不管手术，结果花费了大量的时间成本。

　　联想短期战略至上的最大效果就是表面业绩上升，股价上升两倍，使三家机构的投资价值上升到百亿港元。2007年，三家趁股价高峰套现30亿港元，已然收回成本还小赚一把。

　　TCL：举债赔进了家底

　　TCL是先甜后苦。在并购汤姆逊彩电业务过程中，TCL国际并未掏一分现金，只是向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产，对方也注入相应电视及DVD业务及资产。而在组建T&A时，由于TCL手机业务不好，TCL在注入相关业务的同时投入贴进去5500万欧元现金。

　　这笔生意看起来比联想的划算，但李东生没想到，这只是个开头。合并后的业务不仅没有带来盈利或产生协同效应，降低成本，反而不断亏损。

　　结果，TCL不仅交易时的银团贷款还不上，还面临巨大的业绩压力，引起股东不满。

　　合资公司的吞钱能力超出了李东生的想象。并购仅一年，TCL集团香港公司为筹集合资公司运营资金，就先后向国外金融机构借款超过10亿美元，资产负债率趋近70%，短贷长投、借旧还新，使得财务风险加大，并且降低以后的筹资能力。

　　在TCL通讯收购阿尔卡特后，现金流紧张更加明显。合资公司成立后，3个月内亏损6300万港币，一向靠打“广告战”过日子的TCL移动，竟然在合资后暂停支付各地分公司三个月的广告费用，总部直接发布的广告也少得可怜。

　　李东生悲凉地说：“TCL过去20年中创造的巨额利润在不成功的国际化过程中被消耗殆尽。”

　　京东方：融资赶上了低谷

　　实力不如联想和TCL的京东方进入资金和技术密集的液晶面板行业，担负的财务压力显然最高。但幸运的是，京东方领导人王东升本身就是位财务专家。

　　京东方3.8亿美元收购资金精打细算：自筹1.5亿美元;以资产抵押方式，向韩国金融机构借款1.88亿美元;以资产向现代公司获得卖方信贷0.39亿美元。

　　虽然京东方的负债率高达70%，但王东升十分自信京东方能够度过困难时期，因为他早已计算好了拿韩国的生产线去上市融资。然而计划赶不上变化，2004年，该计划因种种原因未能实现，坏消息纷至沓来。

　　液晶产业景气周期在2004年下行，导致规模尚小的京东方2005年至2006年连续亏损额达到33亿元，王东升也一度深受质疑。最后不得已出售了冠捷的股权，换来22亿港元收益，才以财务投资大赚抵消掉产业并购大亏。

　　不同的是，京东方借并购换来了新的核心竞争力，确立国内TFT-LCD行业的领先地位。

　　2006年，京东方迎来了产业的上行周期，顺利完成五代线月产能由60K(玻璃基板)扩大至85K(玻璃基板)。2007年行业回暖，蓄势待发的京东方平均每月赢利超过1个亿。

　　2008年，产业进入新一轮下行周期，京东方投资175亿开工6代线，并以300亿资金计划图谋8代线。

　　谁的公司谁做主

　　中国企业海外收购，其实最大的障碍是整合。如何消除文化隔阂，如何缩小管理差距，非常考验企业家的智慧和魄力和耐力。事实证明，很多企业家只有并购的魄力，缺少整合的魔力。

　　联想：我的公司你做主

　　在2008年11月之前，联想还是中国企业海外并购的标兵和国际化的榜样。

　　柳传志对整合的预想是，毛巾里拧水，把IBMPC25%的高毛利率和联想的低成本运营能力结合起来，扩大利润空间。然而，因为文化和管理的巨大差距，这一设想完全被束之高阁。 联想在IBM面前，天生就有一种不自信和患得患失的卑微，也缺乏国际化的专门人才储备，仓促上阵，这种劣势是柳传志号召每天学一小时英语也改变不了的。

　　为确保成功整合，联想妥协迁就IBM成为化解分岐的第一原则，处处让着老外们，生怕他们一罢工，IBM就不转了，联想就傻眼了。

　　联想首先专门与对方的高层骨干谈远景，承诺他们工资待遇不变，将以前的IBM股权、期权改成联想期权。联想原计划的双总部战略，也因IBM PC的高管坚持而改为单一总结，仍设在纽约。IBM老员工、惠普和戴尔空降兵拥有更好的薪酬待遇，出差头等舱，每天拿着比联想员工高几倍的出差补助。毛巾拧水战略未执行，国外市场的人力成本反而从6亿美元上升到9亿美元。

　　这在一定程度上挫伤了老联想人的积极性，导致联想本土培养出来的多位高层离职而去，内部因此还差点搞出帮派主义。

　　因为急于消除文化隔阂，联想在战略上明显乱套。IBM偏好高端机和商务市场，联想重视消费市场，结果IBM占了上风，而市场恰恰风云变幻，笔记本消费市场大暴发，联想错过了良机，被华硕等对手抢先，直到2008年才回过神来，推出“Idea”品牌，但为时已晚。

　　更糟糕的是，并购三年，为保持表面稳定，联想竟然一直没有彻底解决供应链整合问题，结果不仅海外市场失利，国内市场份额也降到30%以下。

　　TCL：你的公司你做主

　　TCL的并购对象选的最失败，但在整合上，李东生反而比柳传志显得坚决，没有迁就，没有掩盖问题。

　　TCL也是并购后人才严重不足，仓促上阵，工作经验满一年，就敢外派，结果一窍不通，只能放手让TCL汤姆逊(欧洲)按旧模式自转。

　　2005年结束时，TTE欧洲出现6000万欧元亏损，幅度远超李东生预期，于是他马上派一个人调查，答案是“情况正常”。李东生不信，于2006年2月派出一个调研小组前往欧洲，才真正有结果：过去一年多，欧洲市场发生巨变，平板产品取代传统CRT彩电的速度太快。

　　到2006年底，欧洲市场的平板产品占有率从数量上已超80%，从销售额上已超90%。

　　李东生决定不再放手，他迅速投入9000万欧元重组TTE，用尽人员调整、组织重组、业务重组等措施，但TTE欧洲业务依然持续3年巨亏。

　　2006年，李东生只好宣布分手，结束欧洲业务，只保留OEM业务。这相当于放弃了汤姆逊的品牌和销售渠道，象征着当初并购的目标被放弃。

　　幸运的是，经过壮士断腕，如今的TCL集团经过削减业务，重新实现盈利。其后，李东生大作《鹰的故事》，成为中国管理名篇。

　　京东方：我的公司我做主

　　京东方的并购整合目的性最强，就是拿来技术(TFT-LCD)，然后在国内落地生根。

　　京东方并购韩国现代，要的不是对方的品牌、渠道，也不是要搞国际化，要的就是对方手里的全套知识产权和完整的研发团队。

　　韩国人很快发现，京东方人“青出于蓝而胜于蓝”的速度奇快，因为王东升在8年前就开始自主研发与人才储备。目前，京东方已形成了外籍(专家)雇员和本地技术团队相结合的完整研发团队。

　　在京东方无孔不入、全方位的人才培养策略下，经过5年消化、吸收、提升，京东方获得了自主建设高世代生产线的能力和自主创新的核心能力。

　　京东方在北京亦庄开发区建成投产的5代线已实现高效率运营，在原材料成本高出对手7个点的条件下，毛利水平甚至高于LG和友达。目前，京东方与日立、LG形成的液晶技术标准以比液晶老大夏普更先进的技术，占据了全部液晶面部产品35%的份额，如果八代线顺利建成投产，该标准的市场份额将提升到55%。

　　京东方完全掌握了液晶面板产业的话语权，这在中国企业还是第一次。

　　京东方的最妙手笔是在获得技术之后将韩国子公司剥离。对比如今的上汽双龙乱象，京东方的整合智慧不言自明。(编辑：XGY)